АКСИУМ идеология: успех - дело командное

 

- Светлана Ивановна, какова миссия компании "АКСИУМ"?

 

— Мы помогаем растущему среднему и крупному бизнесу Беларуси диагности­ровать основные причины проблем, чтобы уверенно управлять бизнесом как комплексом взаимовлияющих управленческих, экономичес­ких и финансовых решений. Стратегия — это и есть базис, на основании которого принимаются решения в компании, причем сотрудника­ми на всех уровнях. Как правильно оценить прибыль отдельного вида деятельности, какое направление закрывать и когда? Какое "лекарство" или их совокупность выбрать: нужно менять поставщиков, автоматизировать операцион­ный учет денежных потоков, изменить мотивацию менедже­ров или самого менеджера, где лучше взять кредит и на какую сумму? Финансовых и управленческих инструментов — множество. Топ-менеджеры физически не в состоянии применять все эти инструмен­ты. Задача консультанта состоит в том, чтобы помочь клиенту выявить и решить его ключевую проблему.

— У вас были проблемы с формированием команды?

-  Компания "Аксиум" родилась из отдела развития компании "Юнитер". Я возглавляла этот отдел. Со мной работали юрист Кон­стантин Михель (сейчас директор "Михель и партне­ры") и экономист Елена Козловская — мой заместитель, она руководит самым новым и перспективным отделом — финансово-экономического консалтинга. Работы хватало. Но когда стали появляться эксклюзивные вопросы, стало понятно: нельзя вырастить хороших консультантов, которые направлены только внутрь компании. Ради профессионального роста консультант просто обязан работать с внешними клиента­ми, накапливать опыт в разных отраслях, на разных рынках. Так у нас появились первые внешние клиенты. В Беларуси наша компания первой занялась ведением бухгалтерского учета для сторонних организаций. Мы начали накапливать опыт в этой нише, когда она считалась не просто «экзотической», а чуть ли не запрещенной. Чтобы получить право обслу­живать клиентов, директор компании "Ваш баланс" Александр Казаков вынужден был фигурировать в банковс­ких карточках всех клиентов как главный бухгалтер!

-  Основополагающий подход мы перенесли из "родительской" компании: в "Юнитере" всегда было принято не наказывать людей, а стимулировать их делать больше, чем того требуют должностные инструкции. Компаниям недостаточно эволюционного роста, чтобы успевать за ростом рынка. Поэтому важно, чтобы специа­лист брался за те задачи, которые еще вчера казались ему космосом. Кроме того, мы стараемся подбирать специа­листов с разным жизненным опытом, профессиональными подходами, ролевыми установ­ками. У нас разновозрастная команда — от 25 до 50 с небольшим лет. Последнее командное исследование показало, что в команде менеджеров "Аксиума" подобран очень сбалансиро­ванный кадровый состав: есть и "генераторы идей", и "критики", и "аналитики". Считаю, что стандартная ошибка менеджера в том, что от одного человека, например генератора, требуют доводить его смелые идеи до самого конца — так ломается психика личности. Здесь очень важно отделять, где заканчивается генератор и начинается виртуозный специалист: принцип «все в одном флако­не» существенно портит качество всех составляющих, они становятся средними. Другая сторона медали, не менее опасная: от типичных "внедренцев" требовать новых идей. Бизнес выигрыва­ет в условиях командной сбалансированности, каждый член команды чувствует, что его роль соответствует его психологическим возможнос­тям, особенностям личности.

-  Какова система мотивации в "Аксиуме"?

-  Она привязана к команд­ному результату. Мы разрабо­тали ключевые показатели для каждого менеджера, акты качества, которые заполняют клиенты по результатам выполненной работы, прово­дим тесты и аттестации. На основе всех этих данных в конце года определяются лучшие сотрудники и руководители, оцениваются результаты профессионально­го и карьерного роста, состав­ляются личные планы на следующий год. Мы посчита­ли все затраты — на брэнд, качественную представительс­кую продукцию, хорошую зарплату, обучение персонала, оборудование рабочего места для каждого сотрудника, на кондиционеры, мобильную связь, проезд сотрудников на такси и т. п. — и сказали: это наш стандарт. Ниже этого уровня затраты быть не могут. Задача менеджеров посчитать, какая при таких затратах должна быть выручка, чтобы оставались средства на премию.

— Поделитесь фирменным секретом: как удержать клиента?

-  Удержать — не так сложно: достаточно согласить­ся на его цену и говорить ему то, что он хочет от вас услы­шать. Сложнее — построить долговременные взаимовыгод­ные отношения. Для этого нужно самое главное — научиться быть клиенту необходимым, причем за ту цену, которая устраивает обе высокие стороны. Не секрет, что за консультации до сих пор даже очень состоятельные компании не слишком охотно платят. Считается, что консуль­тационная цена вкладывается в цену товара, поэтому консультанты вынуждены продвигать, например, конк­ретное программное обеспече­ние, только оно не обязательно самое подходящее для клиента — просто именно с этими поставщиками удалось договориться.

— В условиях конкуренции вы должны предложить клиенту нечто уникальное, отличающее вас от других консультантов…

-  Я бы сказала иначе: наша задача — не удивить клиента своей уникальностью, а совместно с ним в результа­те тщательного анализа выбрать наиболее эффективное решение для этой конкрет­ной организации. В этом смысле — решение всегда уникальное. И простота "постановки диагноза" и методики "лечения" обманчи­вы: для этого нужно обладать высокими профессиональны­ми компетенциями, предпри­нимательской интуицией, управленческим чутьем, блестящей психологической подготовкой, виртуозно владеть специальными знаниями и, как я неоднократно подчерки­вала, уметь работать в команде, в том числе с сотрудниками клиента. А технологии мозгового штурма, ТРИЗа и др. мы успешно освоили — они являются для нас обыч­ными технологическими инструментами.

— Каков ваш прогноз: будет ли расширяться консалтинговый рынок Беларуси?

— Развитие нельзя остано­вить. Но скорость развития и его качество будут зависеть в основном от самих консуль­тантов: от того, насколько они сумеют соответствовать высоким стандартам разви­тия рынка. Было время, на рынке конкурировали товары — теперь конкуриру­ют брэнды. На мой взгляд, главным инструментом конкуренции сегодня стал стратегический маркетинг. Не секрет, что хороший менед­жер тратит там, где плохой — экономит. Первый думает о главном и будущем, второй — о деталях и насущном дне. Завтра на рынке будут только те компании, которые сегодня думают о том, какие продукты, куда и, главное, как они будут продвигать завтра. Мы думаем — о стратегичес­ком маркетинге.